「サービス中心」の時代に

人口減少局面に入った日本は、これまでの「需要が供給に合わせる経済」から「供給が需要に合わせる経済」へ、「ものづくり中心の経済」から「サービス中心の経済」へと今後、変化していくでしょう。そこで必要となってくるのは、デジタル生活基盤を再構築する共助のビジネスモデルです。

「需要が供給に合わせる時代」から「供給が需要に合わせる経済」への転換について説明しましょう。交通を例にすると、これまでの「需要が供給に合わせる経済」では乗客がバス停でバスを待っていたのが、人口減少局面のこれからの時代は「供給が需要に合わせる経済」になり、オンデマンドで送迎の車が乗客の都合に合わせる構図になります。日常の買い物でも、消費者が店に買いに行っていたのが、必要な商品が消費者の自宅に届けられるようになる。需要に合わせたサービスの仕組みへの組み替えが求められてきます。

一方、「ものづくり中心の経済」から「サービス中心の経済」への変化について。自動車を例にすると、人口増加局面では購入の市場は必ず膨らみ、車の企画・設計から製造、販売のプロセスで確実な利益が出ていました。しかし、人口減少局面においては、自動車の販売台数の伸びはもう期待できず、企画・製造から販売のバリューチェーンにおける労働生産性は下がる一方です。これを、仮にカーシェアのビジネスモデルをつくり出せれば、従来よりも生産性の高い新しいサービス業などを創出する余地が生まれてきます。商品自体の付加価値だけで労働生産性を守るのが難しくなるこれからの時代は、シェアリングエコノミーの要素を持った「サービス中心の経済」へのシフトが必要というわけです。

共同でデジタル投資を

「供給が需要に合わせる経済」「サービス中心の経済」を実現するには、需給をリアルタイムで把握し、物やサービスを動かすデジタル基盤が必要不可欠です。とはいえ、各事業者が個別にデジタル投資をしていては回収が見込めません。それでも必要なデジタル基盤への投資を進めていくためには、各社で共用できる部分は共同で投資することを前向きに考えていかなくてはならない。各種サービスを支えるデータ連携基盤の運営や消費者の情報管理システム、自動走行インフラの構築、決済システムなどへの投資は、互いに共助することです。その上で、各社は独自のサービスや強みで競争する。「共助のビジネスモデル」こそが重要になってくるはずです。

かつては道路などの“公助”に限定されていた協調領域ですが、今後は公的支援が難しいような「特定多数の事業者」が使うデジタル基盤などを中心に“共助”の部分を増やし、協調領域を拡大する。そうした取り組みが極めて重要になってくるのではないでしょうか。

「関東食糧式DX」は、デジタル技術を活用して業務プロセスと企業風土に変革をもたらし、自社の競争優位性を確立し、飲食業界の食空間創造に貢献していくことを目指すものです。

2011年にKANTO EXPRESS（以下、KE）を開設し、受注のオンライン化に挑戦してきました。その頃は、飲食店さんからの注文はFAXか電話が当たり前で、それらの注文をいかにさばくかが課題でした。しかし、飲食店にもIT機器が普及し、試行錯誤の上、14年に自社開発したオリジナルのシステムに切り替えました。スマホで発注でき、さらに商品の検索までできることがお客さまにとって一番便利だと考えたからです。

現在、当社の外商部の約50％のお客さまがKEを利用されています。訪問件数は21万8800人、セッション数は76万6908セッション、掲載点数は1万点です。

販促のオンライン化も進めてきました。以前は冊子で生鮮食材やメーカーさんの新商品を案内していましたが、コロナ禍で思い切ってWebマガジンに切り替えました。新商品情報もメーカーさんの協力を得て、オンライン化することで、より多くのお客さまに瞬時に情報をお届けできるようになりました。Web販促の認知度アップのため、SNSで積極的に情報発信しています。当社では1500軒のお客さまにLINE登録していただいています。

先日3年ぶりにリアル展示会を行い、ユーチューブの生配信にも初挑戦しました。インプレッションが6万を超え、5000人の方に観ていただけました。これまで、来場者にしか伝えられなかった情報が、生配信で多くのお客さまに伝えられるようになりました。

ＤＸで営業の負担軽減

営業マンがお客さまのところへチラシや商品を持参し、「この商品はいかがですか？」という商売から変わってきました。

具体例を挙げると当社は水・日曜日休みで、祝日は営業日です。祝日の売上げは平日よりも少ないです。試しにKEで祝日限定の「休日特売」を行いました。食用油を、値上げ前の価格で特売したところ、4日間の告知ポップアップで256店から1202缶の注文をいただきました。営業マンを介さなくても、このような結果が出ています。

集金のキャッシュレス化も進めています。集金はお客さまの不在などもあり、労力がかかる仕事です。当社では、アメックスのカード決済をお客さまにお願いしています。当社にとっては営業マンの負担軽減になり、お客さまもアメックスのカードを使うことでポイントを貯められる、支払いサイトの余裕ができて資金繰りの改善につながるというメリットもあります。

ＤＸは道具、最後は人

DX推進のためには、システム導入だけでなく働く人の意識改革、企業文化・風土の変革も同時に行っていかなければなりません。そのためにオープンな情報共有化を進めています。ベテラン営業マンやデジタルが苦手な社員の意識を高め、リスキリング（再教育）して今の時代に合わせていくことが大切です。

19年に新社屋にした時にフリーアドレス制にしました。フリーアドレス制はどこでも仕事ができる環境を整えることでもあります。この利点を生かし、もっとお客さまに近い場所で営業をしたいと考え、シェアオフィスを借りて営業所を開設しました。物流拠点は桶川の本社、営業拠点はシェアオフィスで行うことで、低コストでの営業所展開が実現しました。

また、全営業マンにタブレットを配布し、KEの受注サイトをどこでも見られ、お客さまの代理発注も可能にしました。商談で「この商品が欲しい」となったら、その場で受注処理ができます。見積もりもその場で処理できるようになりました。

お客さまへの情報の提供方法が変わったことで、営業1人当たり200軒の得意先が限界でだったのが、今回チャレンジしたら500軒持つことができるようになりました。今後は1人当たりの得意先軒数を見直し、生産性を高めていきたいと考えています。

DX化できることは増えていますが、DXは人が使う道具です。便利な道具を使って、いかにお客さまに喜んでいただくか。営業マンの生産性、会社の生産性をいかに上げていくかを考えて進めていくことが重要です。

会社の業務を今までの延長線上ではなくつくり変え、創造していかなければならないのです。「今までこうだった」ではなく、これからを考えなければならないのです。

DX推進の課題を考えると、やっぱり「人」にたどり着きます。責任感、胆力、リーダーシップを発揮するのは人です。DXを業務に取り入れ、便利で楽しい情報をお客さまに伝えられれば業界がよくなっていきます。DX化で生産性を高め、仕事のやり方を変えることでより多くの社員やお客さまに喜んでいただく。そんな会社をつくりあげていきたいと思います。