あまり、かんばしくない声が内部から聞こえてきた。いわく、「九二年までの膨張期に、高家賃にもかかわらず続々と出店した店舗の相当数が、今後、退店していくだろう」「うまくいっているところと“ボケているところ”の差がくっきりして来た。これをなんとかしないと大変なことになる」。

いずれも、ファミリーレストラン“御三家”のひとつ、「デニーズ」（（株）デニーズジャパン／本社=東京・港区）の関係者の弁である。例えば、九四年度内の退店数は九店舗だが、ほとんどは、オーナーが遺産相続のため“物納”するので閉鎖、とか、敷地内に道路が新設されるため、あるいは、ビルを建てかえるにさいし撤退、といった理由なのである。しかしこれが、数年をへずして様変わりする可能性が出ているというのだ。

しかし、流行？　の「価格破壊」は行わなかった。これは、すかいらーくが、本体の「すかいらーく」から新業態の「ガスト」を派生させ、徹底したメニューの簡略化と、「コンビニエンス・ストアの弁当の価格帯」で料理を提供しようとする低価格戦略や、逆に、御三家の一角を占めるロイヤルが、看板のステーキ料理の充実をはかり、高付加価値・高品質化による“ディナーレストラン”を目指す高級路線とも違って、「値段」での勝負を避けた形なのである。

もちろん、いわゆる“値頃感”を持たせようと、メニュー単価を平均で六〇円ほど引き下げたりする工夫は行ったが、ハンバーグステーキ三八〇円、日替わりランチ四五〇円のガストに、価格で勝負はとてもできない相談だ。

そこで導入したのが、顧客に徹底的に“擦り寄った”メニューづくりによる集客増大策だった。まずは、時間帯別メニュー。定番の基本メニュー以外に、朝（６時～１０時）、昼（１０時～１５時）、夜（１５時～翌朝６時）の時間帯に合わせた料理を提供しようというもの。さらに、四季のメニュー、店舗のある地域に合わせた祭事メニュー、また、店によって味付けを変えたり……など、二、三年前から個別サービスの拡充に取り組んでいるのである。

再び内部の声を借りれば、「あまりに本部の開発に頼り切って、漠然と発注しているだけの店長が増えてきたことへの、ショック療法の意味もある」そうだ。九三年６月に社長就任したさい、小原芳春氏は「二〇周年を機に第二の創業元年を」、というスローガンを掲げた。つまり意識改革の必要性を訴えたといえるが、まだまだトップの掛声は浸透しきっていないようだ。

九二年からガストへのシフトを始めたすかいらーくが、一時期、月間なんと五〇店もの数の出店をやってのけ業界を驚倒させたが、デニーズにも、やがてそんな荒療治が必然になるのかもしれない。

もっとも、デニーズの店舗数は増え続け、売上高も伸び続けている。一見、順風満帆のごときである。

しかし、別の数字は同社の困惑を物語っている。すなわち、経常利益と税引利益、さらに一株当たり利益だ。

九五年２月期の売上高は九五〇億円（見込み）。前年同期は九三〇億円、その前は八五八億円だった。一昨年からの各期ごとの伸び率は九・二、九・八％である。これだけをみると、バブル経済崩壊後も、売上高は、まさに“右肩上がり”状態が続いて来たことが分かるだろう。

一方、問題の三つの数字を、一昨年から今期まで、順番に並べてみよう。六四億五八〇〇万円、五九億八七〇〇万円、五六億円（経常利益）、三三億一九〇〇万円、三〇億一五〇〇万円、三〇億円（税引利益）、一一一円、一〇二円、九〇円（一株当たり利益）。すべて減益なのである。とくに一昨年（九三年２月期）の決算時における減益は上場（八二年１１月）いらい初のことで、同社に衝撃が走った。しかし、稼いでも稼いでも、利益は減る一方‐‐それからの二年は同じパターンを繰り返しているのである。

ではこれを改善すべく、いったいどんな“手”を打って来たのか。

出店方法は、徹底したドミナント戦略だ。今年２月末現在の店舗数は四七二だが、東京、千葉、神奈川、埼玉だけで全体の約八割を占めている。業界最大手のすかいらーくはデニーズより三〇〇店ほど多いにもかかわらず、東京二三区内に限っては、デニーズの店舗数を下回っているほどである。この戦略に変更はない。