「ファミリーレストラン」が大きな転換期にきている。すかいらーく、デニーズ、ロイヤルはこの“御三家”だが、やはり消費低迷で、収益力が伸び悩んでおり、新たな市場戦略を迫られている。

しかし、これから三社の基本戦略は来店動機をどう喚起し、客数をどう確保していくかということだ。

すかいらーくは、本体の「すかいらーく」から新業態の「ガスト」にシフトして、メニューのシンプル化と低価格路線で勝負。

デニーズは徹底した効率の追求で、「時間帯別メニュー戦略」を導入するほか、システムにこだわらないフレキシブルな考えで、地域ニーズを拾い上げていく。

ロイヤルは看板のステーキ料理の強化充実を図りながら、高付加価値、高品質化による“ディナーレストラン”をアピールしていく。

三社三様の市場戦略だが、果たして思惑どおりの結果が出るか、今後の推移が注目されるところだ。

㈱すかいらーくは今年９月30日現在、ファミリーレストラン「すかいらーく」六九七店、カジュアルレストラン「イエスタディ」二〇店、ダイニングハウス「ガスト」五二店の計七六九店を出店する。

平成４年12月決算では店舗数七四九店で、売上高一三七六億円（前年比一・五％増）、営業利益九九億五〇〇〇万円（同四・六％減）、経常利益一一二億九〇〇〇万円（同一五・一％減）。

今期は売上高一三三〇億円を目標にしているが、これは対前年比三・三％減であるほか、営業および経常利益ともに三％以内のマイナスの伸びだ。

店舗は新規に一八店を出店する計画で、すでに上期において一五店舗を開設済みで、残り三店舗を12月までに出店する。

しかし、売上げ、出店ともにバブル経済破綻後は低調で、わが国有数の外食企業も消費が高まらない中で、大きな苦脳をみせている。

つまり、客数、消費単価の減少で、企業全体の収益力が低下しているので、その打解策を模索しているということだ。

その有力な打解策として、今年９月から“より身近に、より気軽に、わが家の食卓・お茶の間代わりに”というコンセプトで、新業態のダイニングハウス「ガスト」の展開を開始している。

この新業態は、コンビニエンス・ストアの弁当の価格帯でホットな料理を提供していこうというもので、新たな「ハイバリュー、ポピュラープライスのレストランサービス」をキャッチフレーズにしている。

メニューの中心価格帯は三〇〇～五〇〇円台で、シンプルでしかも実質本位のレストランサービスを売りものとしている。

フードメニューは三五品目に絞っており、いわばファミリーレストラン「すかいらーく」の“売れ筋メニュー”をラインアップしたというメニュー戦略だ。

これはメニューを絞り込むことによって、調理作業を集約化し、それによってクッキングのスピード化、あるいは集中調理を可能にしようとしているもので、いわば店舗運営のモノパターン化による効率化を追求した考え方だ。

代表的メニューは、ハンバーグステーキ三八〇円、スパゲティナポリタン三八〇円、カニコロッケ四八〇円、日替わりランチ四八〇円、チキン醤油ステーキ五八〇円などで、食材もポーションも本体の「すかいらーく」と変わらないクオリティーの高いものだ。

この新業態は昨年３月、東京・小平市に第一号のテスト店をオープン。その後五店舗を短期出店し、今年７月までに東京、神奈川、埼玉に計二六店を開設し、データを積み重ねていた。

この結果、新たな業態としてチェーン化が可能と判断、店舗展開を積極化していくことになった。店舗は月間五〇店という量産ペースで展開しており、10月末現在すでに九〇店を出店している。

月間五〇店の出店ペースとは驚きだが、これは既存「すかいらーく」の不振店を業態変更する形で可能にしているもので、「ガスト」にシフトするのに看板の掛け換えと、客席フロアに「ホット・ドリンク・バー」を新設するなどのマイナーチェンジでよく、その工事日数がわずか五日間で済むということから、前記の量産出店が可能になるわけだ。

ドリンク・バーというのは一八〇円でコーヒー、紅茶など一二種のホットドリンクが、セルフサービスで全品が飲み放題というもので、この施設機能が「ガスト」の集客装置の一つにもなっている。

業換えの店舗コストはわずか六〇〇万円で、これだけの投資で極めて収益力の高い業態を開発することに成功しているわけだ。ガストの客層はヤングファミリー、若いカップルが主体で、平均客単価七〇〇～八〇〇円。

店によっては客数が五割から二倍に増加しているところもあり、この業態が客に強く支援されているということを物語っている。年間売上げ一億九〇〇〇万円を目安にしているが、これは「すかいらーく」と変わらない数字だ。