レジ袋有料化が浸透するには消費者の理解が必要

外出自粛による巣ごもり需要で伸長する冷凍食品

　コンビニエンスストア（CVS）各社は、新型コロナウイルスの対応と昨年から国も加わって進めてきたCVS構造改革を同時並行して取り組む難しいかじ取りを強いられている。コロナ禍で今20年2月期業績予想も期初に発表できず、3～5月の既存店売上高は大手を含めて大幅に下落している。第2四半期以降、どれだけ回復できるかは不確実。未曾有の難局をどう乗り越えるか、変化対応で成長してきたCVSの真価が問われそうだ。（山本仁）

　●コロナ禍、業績に影響大

　4月に緊急事態宣言が全国に発令されたものの、社会インフラとしてCVSは基本的に営業を継続する方針を取った。感染拡大防止のため、レジでは透明な間仕切りを設置して飛沫（ひまつ）感染を防ぐ。利用客のレジ待ちで間隔を開くように床にサインを置く。イートインの席を間引き、客同士の距離を取って感染防止につなげる。原則として入口ドアを開放して店内換気を実施し、現金受け渡し時に直接手渡しでなくコイントレーの使用を励行した。ローソンも、セルフレジの利用可能店舗やスマホレジの導入店を拡大している。

　営業面では、外出自粛や在宅勤務などで都心オフィス街や繁華街、観光地にある店で売上げの減少が懸念される。すでに2月末から影響を受けており、宣言を受けて、さらに外出自粛やテレワークなど在宅勤務がさらに進むと見込むからだ。一方、住宅立地では売上げが伸びている店もあるとのことで地域や立地によって販売状況も異なる。日商の高い都市部店舗が苦戦したことで、大幅に全体を押し下げた。

　実際、日本フランチャイズチェーン協会（JFA）のCVS月次統計では3月度の既存店売上高は前年同月比5.8％減と大きく前年割れ、新型コロナウイルスの影響で外出自粛や在宅が増え、客数も同8.2％減と大幅に下落したため。主要チェーンでもセブンイレブンが同3.2％減、ファミリーマート同7.6％減、ローソン同5.2％減と苦戦した。

　4月度はさらに悪化し、JFAの統計で既存店売上高は同10.6％の2桁減少だった。客単価は同9.5％増だったが、客数が同18.4％減と大幅なマイナスをカバーできなかった。セブンイレブンが同5.0％減、ファミリーマート同14.8％減、ローソン同11.5％減。5月の4月に続いて2桁のマイナスだった。

　5月度の統計でも既存店売上高伸び率は前年比10.0％減と3ヵ月連続で前年を下回った。3月度の同5.8％減、4月度の同10.6％減と大幅なマイナスが続いている。5月も引き続き緊急事態宣言による在宅勤務や外出自粛などで客数が同19.9％減と2割弱も減ったのが響いた。

　セブンイレブンが同5.6％減、ファミリーマート同11.0％減、ローソン同10.2％減だった。5月25日に緊急事態宣言が全面解除され、6月以降どれだけ回復できるか、第2四半期以降の業績にも大きな影響を与えそうだ。

　●消費行動の変化著しい

　購買行動も変化した。内食需要により生鮮食品、乳製品、調味料などが好調だったほか、冷凍食品や酒類などのまとめ買いも増えたが、客数の減少をカバーできず売上げは低調だった。

　今21年2月期（20年3月～21年2月）の業績予想も、新型コロナで期初予想では各社とも未定もしくは暫定的な数値を出すにとどめる異例の発表となった。新商品の発表会や決算説明会もオンライン形式での実施も広がった。

　今期の業績予想は、新型コロナウイルスの影響で合理的な算出が難しいため、セブンイレブン、ローソン、ポプラは現時点で公表せず。ファミリーマートが示した予想値は4月末までの売上げ減少を織り込んだもの。ミニストップも決算説明資料で示した数値はあくまでも当初計画のもの。

　スリーエフは、日商の減少が今年8月まで続くものと想定した数値を出した。足元3月も各社とも既存店の売上げは苦戦し、コロナの影響が長期化すれば、業績は厳しいものになる可能性もある。

　在宅勤務や外出の抑制によりオフィスや観光地、繁華街は苦戦する一方、住宅立地は巣ごもり需要で伸長している店もあり、こうした消費行動の変化に対応を急いだ。牛乳や納豆など、日常的に自宅で消費頻度の高い商品やストックできる冷凍食品、ロングライフのチルド惣菜を強化する。

　ローソンでは、5月直近の冷凍食品の売上げは40％増と伸長したという。日持ちのするパウチ惣菜も3～5月の売上げは5～15％増と大幅に前年を上回って推移している。酒の家飲み需要も増加し、急速に広まったオンライン飲み会などで話題づくりになる高単価商品の売れ行きが良くなるなど、売れ筋も変化している。

　サービス面では、ローソンはデリバリーサービスとして「ウーバーイーツ」の導入も拡大するなど「新たな生活様式」への対応を急ピッチで進めている。

　在宅勤務など新しい生活様式が定着すれば、オフィスが多い都市部での店舗展開など出店にも影響しそうだ。19年度に各チェーンとも出店戦略で純増数を大幅に抑制する方針に転換した。

　加盟店の収益力向上を最重点に置き、収益の高い店に立地移転を進める方針を打ち出した。出店基準を厳格化して新規出店を抑制し、立地移転を含む閉店で、売上げの高い店に転換を進めてきた。

　新型コロナの終息が長引けば、一等地であった都市部の立地で収益が計画通りに確保できない可能性が出てくる。長期的な影響を想定すれば、店舗網の再編成を余儀なくされる可能性もある。

　7月1日からはレジ袋の有料化が始まり、環境配慮と利便性とは相反するため、消費者にどれだけ理解が得られるか、浸透するかが鍵だ。国によるキャッシュレス化のポイント還元が6月末で終了したものの、レジ業務の簡素化や新型コロナ感染防止の観点からもさらなる普及が求められる。

　さらに、9月から期間限定で導入される国のマイナポイントも、さらなるキャッシュレス決済の普及と消費の活性化につながるか、下期のポイントになりそうだ。

　●ビジネスモデル再構築

　同時に構造改革も進める必要にも迫られている。

　経済産業省の「新たなコンビニのあり方検討会」の報告書でCVSのビジネスモデルの再構築をするための提言をまとめた。各チェーンがどれだけ実行できるか、経産省もフォローアップが求められる。

　日本の小売業をけん引し、社会的なインフラに成長したCVSも従来のビジネスモデルは制度疲労しており、国も関わって持続可能性が模索されている。

　経産省の新たなコンビニのあり方検討会は「令和の時代におけるコンビニの革新に向けて」と題した報告書で、加盟店の現状は他チェーンやドラッグストアなど異業態との競合激化で売上げが伸びない一方、人手不足による人件費上昇で経営困難な状況にあると指摘した。

　いまやフランチャイズによるCVSのビジネスモデルの持続可能性が危機にひんしており、個々の加盟店が置かれた経営環境が多様化しているため、従来の統一したビジネスモデルでは経営を立て直すのは難しく、持続可能なビジネスモデルを再構築するための方向性を示した。

　営業時間の問題を含め店舗運営について、従来の全店舗一律の24時間営業に固執せず、加盟店オーナーの経営環境や地域社会の需要や認識の変化を踏まえた在り方が検討されてしかるべきではないかと提言し、サプライチェーン全体の働き方改革につながるという視点を持つことが必要とも盛り込まれた。

　加盟店と本部の関係についての課題は、対話の強化、情報共有や可視化だけでなく、粗利分配方式のフランチャイズ契約の在り方の見直しにも踏み込み、食品廃棄問題への対応、人材の確保・育成などをめぐるコストなど、環境変化に応じた利益配分やコスト分担の在り方が勘案されるべきと提言した。

　本部と加盟店で問題が発生した場合の相談窓口や紛争解決体制の整備も必要と指摘された。

　一方で、検討会ではさまざまなコスト負担増で収益が減少すれば、本部も投資余力が低下しチェーン全体の縮小均衡を懸念する意見も出た。

　持続可能なモデルを再構築するには、薬など新たな収益源となる商品販売やサービスの拡大、メーカー化で製造者利益を得ること、海外展開も提案された。

　セブンイレブンは、3月からチャージ（経営指導料）の見直しで加盟店1店当たりの利益を年間約50万円改善する。カウンター商材や冷凍食品を拡充した新レイアウト店を今期末に1万5000店に導入を完了するほか、廃棄ロス削減として販売期限が迫った対象商品にポイントを付与する「エシカルプロジェクト」も5月から全国に拡大した。

　すでに5月11日～6月10日の期間で食品ロス削減効果は全国平均で昨年比約2割削減した実績を上げている。

　ファミリーマートは親会社の伊藤忠商事による株式公開買付け（TOB）で完全子会社になる選択をした。伊藤忠グループと一体になってビジネスモデルの転換と新ビジネスモデルの創出を急ぐ。

　ローソンは、加盟店利益の向上を最重点に定めて、低収益店への支援と複数店経営をサポートする。ミニストップは本部と加盟店とで店舗運営経費の共有化や営業時間に自由度を持たせる新フランチャイズモデルを9月に発表する方針で、来年3月からスタートする計画だ。

　人手不足を解消するため、最新の技術の活用も進める。ファミリーマートとローソンはテレイグジスタンスと組んで遠隔操作で商品補充ができるロボットを店舗に導入する。

　ファミリーマートは今夏をめどに都内の店舗で検証し、22年までには最大20店への導入を目指す。ローソンは9月に開店する「ローソン　Model T 東京ポートシティ竹芝店」で採用し、将来的には他店舗への拡大を考える。

　いずれにせよ、ビジネスモデルが曲がり角を迎えていた中で、コロナ禍が直撃した。これを契機にビジネスモデルを抜本的に転換できるか、弥縫（びぼう）策にとどまるかで事業の継続性が分かれそうだ。