経済産業省の新たなコンビニのあり方検討会での本部ヒアリング。各チェーンから行動計画の進ちょくや新たな支援策が打ち出された

ファミリーマート佐江戸店はパナソニックの技術で顔認証決済と物体検知で省人化を実現した次世代店

ローソンの深夜無人営業店ではスマホで商品購入できる

コンビニエンスストア（CVS）業界は24時間営業を基本とした店舗運営や品揃え、加盟店指導、組織体制を見直し、ビジネスモデルを転換できるかが問われる。2019年、加盟店の人手不足は深刻で社会問題視され、国も対策に乗り出し、各チェーンが行動計画を求められる事態となった。20年は加盟店の負担軽減策を中心とした行動計画を着実に実行し、どれだけ加盟店から理解と支持を得られるか、その満足度が持続可能な成長の鍵を握る。

●時短認め支援も手厚く

日本フランチャイズチェーン協会（JFA）の調べによると、CVSの18年度の店舗数5万8340店、前年度比0.7％の微増の384店増、売上高11兆2634億円、2.2％増。チェーン数は18と4チェーン減少した。同年度でセブンイレブンが2万0976店、ファミリーマートが1万5613店、ローソン1万2991店と大手3チェーンだけで、約5万店に及ぶほど上位集中化した。

チェーンが巨大化して本部の力が強くなった一方で、加盟店の本部に対する不満は募っていた。経済産業省の「コンビニ調査2018」によると、オーナーが契約更新したいと回答したのは45％と5割を切った。61％のオーナーが従業員不足と回答しており、加盟したことへの満足度も低下した。

問題が表面化したのは、19年2月に大阪・東大阪市に店を持つセブンイレブンのオーナーが人手不足から時短営業を始めたこと。それが発端となり加盟店の労働環境が社会問題として報じられた。国も動き出し、各チェーンは経産省から行動計画を要請された。「新たなコンビニのあり方検討会」も開催された。オーナーや本部などからヒアリングを行い、議論が進められた。

各チェーンは行動計画で省人化を柱とする店舗作業の効率化や時短店の実験、加盟店とのコミュニケーションの強化、食品ロス削減などの対応策に加え、加盟店支援へ踏み込んだ施策を打ち出した。

そうした中で、最大手セブンイレブンは4月に経営トップを交代させ、加盟店支援策に本腰を入れる新体制を敷いた。人事や教育に通じた永松文彦副社長を代表取締役社長に就任させた。

セブンイレブンは時短営業の実験を進め、オーナーが営業時間を選べるテスト店も287店（19年10月末）で実施し、20年に1月には41店で正式に深夜休業する予定。20年3月からチャージ（経営指導料）も特別減額し、低収益店の支援を手厚くする。24時間店では現行の所定のチャージ2％引き下げ、チャージ1％特別減額に加え、売上総利益の月額550万円超の店には月額3万5000円減額、さらに550万円以下の店では20万円減額する。非24時間店では550万円超でチャージ1％の特別減額と月額1万5000円減額、550万円以下では7万円減額する。加盟店1店当たりの利益は平均で年間約50万円改善する見込みで、本部利益は約100億円減となる。同時に不採算店の19年度下期以降1000店の閉鎖と移転、本部人員の適正化も進める。

ファミリーマートは20年3月から加盟店の判断で時短営業を決められるようにする。加盟店が時短営業を希望する場合、本部と事前に協議し、加盟者の判断で決定する方式に変更する。毎日時短営業か週1日（日曜日）を時短にするか、2パターンを選択できるようにする。24時間営業の分担金も最低賃金の上昇率に合わせて増額し、ベース金額も従来の月額10万円から12万円に増やすほか、時短営業店でも日割り計算で支給する。ほかにも加盟店と本部の廃棄ロスの負担割合も本部の比率を高め、廃棄率を改善する支援制度を順次開始する。複数店経営も推進して加盟店の事業基盤を安定・強化するとともに、加盟店の長期の安定経営を支援するために再契約奨励金も増額する。支援策は総額で年間100億円、1店当たり平均70万円を想定する。同時に本部人員も希望退職で全社員の約1割に当たる約800人を削減し、組織もスリム化する。

ローソンは時短営業について加盟店から申し出があれば、協議の上で対応する。19年10月末時点で問い合わせ477件、非24時間営業が118店という。20年1月1日に全国100店規模で元日休業を実験し、次年度以降の体制を検討する。

ミニストップも時短営業を19年7～8月に直営店で実験し、9月から加盟店も加え、10月末時点で69店に検証を広げている。さらに同社は21年度、売上総利益からロイヤルティーをチャージするモデルを、店舗の営業利益で分配するモデルに転換し、本部と加盟店がコストを応分に負担する方針を打ち出した。

●最新技術で省人・省力化も

各チェーンとも従前から人手不足対策として店舗作業の効率化、生産性向上のための設備などに投資をしてきたが、さらに24時間営業問題を受けて、取組みや実験が加速した。セブンイレブンはNTTデータのデザインスタジオ内の実験店舗を活用した次世代のデジタル店舗の研究を10月から開始し、無人化につながる検証や新たな出店フォーマットを研究する。

ローソンは経産省と国立研究開発法人新エネルギー・産業技術総合開発機構（NEDO）の「ロボット実装モデル構築推進タスクフォース」に参加し、業界横断でロボット技術を導入したい考え。ほかにも、既に19年8月から画像認証システムやスマートフォンなど最新デジタル技術を取り入れた深夜無人店舗も実験している。

ファミリーマートはパナソニックと組んで、IoT（モノのインターネット）を活用した次世代店で省力化の追求と利便性の向上を検証する。

既に各チェーンともスライド型の棚や銃器の導入や食洗器、セルフレジの導入を進めている。大きいのは19年10月からの消費増税に伴うキャッシュレス化推進のポイント還元。販促効果だけでなく、決済業務の効率化につながる。キャッシュレス決済比率もセブンイレブンが9月に35％ほどだったのが10月には40％を超えたという。ローソンも20％が10月初旬で25％ほどとなりファミリーマートも同様の伸び率という。ファミリーマートは数多くあるスマホ決済を導入している中で自社のスマホ決済は構成比33％を占めて最も高い。

スマホ決済ではセブン＆アイグループが「7pay（セブンペイ）」を7月からサービスを開始したものの、不正使用が大きな問題になった。9月末で終了したが、新しいサービスを模索するという。

●出店を抑制、既存店に重点

チェーン本部による加盟店指導の改革も求められる。加盟店のオーナーから経営指導よりも商品の売り込みに重点が置かれているとの指摘もあり、指導の在り方を抜本的に見直す必要に迫られている。本部は店舗指導員の評価も売上げより加盟店の評価を重視するよう転換する意向で、組織も地域に権限委譲し、加盟店に応じた支援ができるよう体制を整える。

セブンイレブンは19年11月の経産省の「新たなコンビニのあり方検討会」のヒアリングの場で、オーナーに無断で発注した事案が今年2件あったことを明らかにした上で、評価制度や組織改革に取り組む考えを示した。永松社長は「本当にあってはいけない由々しき問題。担当者の問題ということだけで片付けてはいけない」と話した上で、指導員の人事評価も「加盟店の売上げ前年比と利益が全体の4割、仕事ぶりが6割と考えている。オーナーからどう見られるかが一番の評価軸になる。どのように仕組みに落とし込めるかだ」と見直す考えだ。指導員を監督する管理職も「昔の感覚では通用しない。組織全体も中央集権型のマネジメントを見直す必要がある。エリア内で判断する形にする」と方向性を示す。

ファミリーマートは指導員と加盟店の関係を強化するため、職住近接で3年間は異動しないように変更し、19年の3月からは人事評価も見直したという。澤田貴司社長は「定量評価が7割だったのを3割に減らし、加盟店の満足度や評価で尺度を変えた」と説明する。本部の人員も約1割に当たる約800人の希望退職を募り、本部組織のスリム化も図った。

ローソンは指導員の評価に加盟店の利益改善を入れているという。竹増貞信社長は「これが最も大事。過去、売上げを追求して仕入れ強化のため、本部がその分を支援しているだけだった」と振り返った上で「売り切る商品をつくって廃棄ロスを減らし、いかに店の利益を上げるか、この考えが1300人の指導員にとって当たり前にならないといけない」と強調する。

各チェーンの経営トップは指導員にノルマはないというが、業界全体では売上げ前年比を重視してきただけに、指導員も意識せざるを得ない環境にある。現場にすべての問題を押し付けられず、本部の構造改革も避けて通れない。

19年度、各チェーンとも出店戦略は純増数を大幅に抑制する方針に転換した。加盟店の収益力向上を最重点に置き、収益の高い店に立地移転を進める。19年度、セブンイレブンとファミリーマートは単体ベースで純増数をそれぞれ100店、ローソンが0店、ミニストップが160店の純減を計画した。出店基準を厳格化して新規出店を抑制し、立地移転を含む閉店で、売上げの高い店に転換を進めた。20年度の開店・閉店計画はまだ具体的に公表されていないが、オーナーの成り手や従業員の人手不足の環境下で既存店に重点を置く方針であれば、前年並みの水準が見込まれる。

チェーン間でのオーナー獲得競争も厳しくなりそうだ。ファミリーマートは契約時に必要な資金300万円（別途消費税）のうち、加盟金50万円（別途消費税）と開店準備手数料100万円（別途消費税）を20年2月1日からの廃止を打ち出した。新規加盟のハードルを下げて獲得につなげる。

いずれにせよ、従来のビジネスモデルは曲がり角を迎えている。これまで優れた商品開発と供給体制を整備し、ATM（現金自動預払機）や公共料金の収納代行、マルチメディア端末などサービス機能も強化して利便性を高めてきた。24時間営業を基本とし、標準化されたオペレーションを徹底し、商品やサービスを提供してきたが、加盟店の負担が限界に達した。これからチェーンとしての統制を保ちながら、どこまで1店ごとにきめ細かく対応できるのか正念場を迎えている。（山本仁）